Tropiezos de la vida y cómo encararlos

13. Equipos felices

¿Qué es lo que hace que un hombre cambie por completo de carácter y de manera de ver las cosas cuando lo ascienden? ¿Lo has notado en una oficina, cuando un empleado pasa a ser gerente? He oído que ocurre en la Marina cuando un teniente se convierte en capitán de barco, y lo conozco demasiado bien en el Ejército, cuando un comandante asciende a coronel. De pronto olvidan que un día fueron muchachos o que ocuparon puestos inferiores, y se ponen una armadura de impersonalidad con una visera que les impide ver el panorama completo.

Eso, al menos, pasaba en mis tiempos. Una vez di con un coronel que era la excepción: seguía siendo un subalterno joven de espíritu y un alma humana. El resultado fue siempre un regimiento de primera. Cada oficial tenía asignado un trabajo con plena responsabilidad para llevarlo a cabo, y el mérito del éxito, o la culpa del fracaso, era de todos. La disciplina y la eficacia nacían de dentro, que es la única forma verdadera. Gracias a Dios, esta manera de mandar se ha extendido hoy en el servicio, y con los mejores resultados.

El mismo principio de dirigir un equipo puede aplicarse a gran escala en los negocios, por mucho que la gente opine que el trato personal es imposible cuando se manejan grupos grandes.

Tomad como ejemplo el canal de Panamá. Lo vi quizá en la etapa más interesante de su construcción, cuando estaba a punto de terminarse y de dejar entrar el agua. Los franceses, con Lesseps, habían abandonado la obra por imposible; los estadounidenses la llevaron a cabo, sobre todo porque se valieron de tres factores, mientras que los franceses solo habían usado uno.

El más importante, desde luego, fue la ingeniería, pero los estadounidenses emplearon otros dos sin los cuales habrían fracasado igual que los franceses: acabar con la fiebre amarilla y dar a los hombres una comida sana.

La cabeza y el centro de todo era el ingeniero jefe, el coronel Goethals. Bajo su mando pronto vi que no se trataba solo de una buena organización y de un trabajo de equipo con visión de futuro: todo dependía de su capacidad y de su personalidad.

Fuera adonde fuera en aquella colmena de trabajo intenso, los hombres se paraban un momento para sonreírle y saludarlo. Un maquinista, al pasar con su tren, se asomó de la cabina y lo saludó alegremente con una retahíla de palabras, agitando el brazo hasta que se perdió en la distancia. Pregunté qué había querido decir. El coronel me contestó:

—Ah, está convencido de que todo el éxito de la obra depende de él, y me aseguraba que no me preocupara, que haría el trabajo bien y a tiempo. Cada uno de estos muchachos cree que la obra depende de él.

Entre otras cosas, el coronel me explicó que en la obra tenía trabajadores negros, blancos y amarillos, y que, para respetar sus susceptibilidades, no los había clasificado por el color de la piel, sino por la moneda en que les pagaba: plata, billetes u oro. ¡Eso es tener tacto! Ingenuamente le pregunté qué pasaría si estallara una huelga. Me miró sorprendido y dijo:

—¡Vaya, nunca lo había pensado!

Y me di cuenta de que una huelga era algo impensable en una familia feliz como aquella.

Frank H. Cheley escribió sobre el canal: «La región es calurosa, insalubre y aislada. La tarea, sobrecogedora. Los disgustos y los obstáculos imprevistos, suficientes para hundir a cualquier compañía. Pero se puso al frente un gran jefe que comprendía el poder del entusiasmo entre los trabajadores, y se ocupó de los hombres tanto como de las máquinas. Fue una canción la que construyó el canal de Panamá: un himno entusiasta que los trabajadores cantaban con energía por todas partes y cuyo estribillo decía así:

¿Tenéis algún río que digan que no se puede cruzar? ¿Tenéis alguna montaña que no se pueda perforar? ¡Somos especialistas en lo imposible! ¿Tenéis algún trabajo que queráis que hagamos?

Un grupo de hombres empapados de ese espíritu de entusiasmo puede hacer cualquier cosa, y una sola persona también».

Así pues, aunque la organización eficaz y con visión de futuro fue la responsable de toda la maquinaria, el espíritu que la puso en marcha fue el toque personal y humano que le dio el jefe.

Y ahí se vio la diferencia entre un jefe y un comandante. Casi cualquier tonto puede mandar, es decir, hacer que la gente obedezca órdenes, si tiene detrás el poder de castigar a quien desobedezca. Otra cosa es guiar: llevar a los hombres contigo a hacer un gran trabajo.

Durante la Gran Guerra se pidió a los Jefes Scouts que recogieran la cosecha de lino para fabricar aviones. Era una tarea enorme, porque había que arrancar las plantas una por una. Ver un campo de lino ondeando al viento habría bastado para quitarle a muchos segadores las ganas de intentarlo. Pero al Jefe Scout no le pareció imposible, porque tenía detrás un equipo alegre y entregado. Sabiendo que hacían un gran trabajo por una gran causa, los scouts se pusieron manos a la obra con alegría y salieron victoriosos.

¿No parece que el secreto para dirigir a tu equipo, sea grande o pequeño, está en conseguir que el equipo se dirija a sí mismo?

Eso se logra cuando el espíritu adecuado sale de dentro: cuando cada uno siente responsabilidad y orgullo por su trabajo, está contento porque lo tratan con justicia y tiene una visión amplia que va más allá de su mesa de trabajo, hasta lo que ese trabajo significa para el mundo.

Esto exige unas dotes especiales en quien dirige la organización, porque, además de tener cabeza para los negocios, debe tener un corazón humano, aunque no necesariamente blando.

Una vez más, lo que vale es dar, no recibir. A cambio de lo que espera de su equipo, el jefe debe estar dispuesto a dar amabilidad, justicia, reconocimiento, interés y, cuando haga falta, sacrificio por su parte. Si quieres tener hombres leales, tienes que ser leal con ellos; si confías en ellos, tienes que ser digno de su confianza. El primer paso para que vean las cosas con tus ojos es verlas tú con los suyos.